La propuesta de valor del empleo ya no es una novedad para las empresas; la COVID-19 ha actuado como catalizador, obligándolas a afrontar cambios significativos en las preferencias laborales y las expectativas de los empleados. El auge del trabajo remoto e híbrido, junto con las mayores presiones para lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, ha impulsado una comprensión más profunda de la propuesta de valor del empleo. Si bien muchas organizaciones aún se encuentran en las primeras etapas de la implementación de cambios estructurales en su propuesta de valor del empleo, el énfasis en la armonización entre el trabajo y la vida personal la ha convertido en un elemento central de los debates sobre gestión del talento.
Las empresas han estado implementando activamente medidas para mejorar su percepción de la EVP, tanto directa como indirectamente. Organizaciones de todo el mundo están compitiendo para aumentar su competitividad al condensar en uno o más años el valor de una década de transformación digital y adopción de tecnología. Esto cambia significativamente la búsqueda de talento. Cuando se trata de talento, los países se enfrentan entre sí. El sector público está perdiendo talento a manos del sector privado. Todas las demás industrias ya no luchan por el talento dentro de sus respectivas industrias; en cambio, compiten bajo una misma bandera: la tecnología.
Gartner ha descubierto que solo el 32 % de los empleados de TI tienen una alta intención de permanecer en sus organizaciones, frente al 39,9 % de los empleados no relacionados con TI. Si los CIO no se encargan de diseñar una EVP centrada en el ser humano, se enfrentarán a una mayor rotación en sus funciones críticas de TI/tecnología, lo que pondrá en riesgo la transformación digital de sus empresas. Para abordar esto, los CIO deben considerar las siguientes acciones.
1. Articular estrategias de EVP para trabajadores actuales y potenciales
Muchas organizaciones no articulan conscientemente estrategias de EVP a nivel empresarial, y los CIO tienen la presión y la responsabilidad de abordar los riesgos relacionados con el talento tecnológico. Esto implica implementar algunas acciones para ayudar a abordar los problemas inmediatos y, al mismo tiempo, estructurar una respuesta a las expectativas en materia de talento tecnológico.
El setenta y seis por ciento de los candidatos informan que abandonan el proceso de contratación debido a al menos una discrepancia en las preferencias de EVP. La remuneración, los beneficios, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y la flexibilidad son algunas de las principales razones para abandonar una solicitud. Cuando se trata de reclutar nuevos talentos, los CIO, en asociación con el departamento de RR. HH., deben promover programas de recomendación de empleados centrados en la contratación de talento tecnológico y digital e incentivar la participación.
2. Reformular la EVP centrándose en el trato humano
Tradicionalmente, la EVP se define en torno a los empleados, está diseñada para brindar una experiencia excepcional y se centra en brindar características que se ajusten a las necesidades de los empleados. Pero los desafíos persistentes de compromiso y atracción, y las crisis humanas de 2020, han demostrado que estos principios subyacentes están obsoletos. Los empleados son personas, no solo trabajadores, y el trabajo es un subconjunto de la vida, no está separado de ella. El valor surge a través de los sentimientos, no solo de las características. Construir un acuerdo de empleo más humano requiere una EVP que se centre en la persona en su totalidad, su experiencia de vida y, en última instancia, la emoción que crea el acuerdo humano.
El trato humano tiene cinco componentes, cada uno de los cuales tiene como objetivo generar una emoción específica en los empleados:
- Conexiones más profundas: Cómo los líderes tecnológicos ayudan a los empleados a fortalecer sus conexiones familiares y comunitarias, no solo las relaciones laborales.
- Flexibilidad radical: Cómo los líderes tecnológicos brindan flexibilidad en todos los aspectos del trabajo, no solo cuándo y dónde trabajan los empleados.
- Crecimiento personal: Cómo los líderes tecnológicos ayudan a los empleados a crecer como personas, no solo como profesionales.
- Bienestar holístico: Cómo los líderes tecnológicos garantizan que los empleados utilicen ofertas de bienestar integral, no solo que estén disponibles.
- Objetivo: Los empleados se sienten comprometidos cuando las organizaciones toman acciones colectivas deliberadamente y no solo hacen declaraciones corporativas.
Cuando las organizaciones avanzan en cualquier aspecto del trato humano, ven claros beneficios, algunos de los cuales incluyen un aumento en las siguientes áreas:
- Empleados que tienen una alta probabilidad de recomendar la organización.
- De alto rendimiento.
- Intención de quedarse.
- Bienestar físico, financiero y mental.
3. Fortalecer la EVP respondiendo a las necesidades individuales
Las empresas que captan los elementos que más les importan a los empleados y adaptan tanto su mensaje como su inversión tienen más éxito. Si bien es tentador crear un plan anual para una evaluación de la EVP, este enfoque es lento e insuficiente para obtener una ventaja competitiva en relación con los competidores. Para crear un conjunto relevante de atributos que las personas perciban como el valor que obtienen en sus vidas a partir del empleo, los CIO deben reconocer las señales y los desencadenantes del cambio que afectan a las personas.
Con el aumento de la incertidumbre económica, los empleados de TI parecen estar más inclinados a trabajar en organizaciones con una trayectoria de crecimiento. Sabiendo esto, las organizaciones pueden adaptar su comunicación y arrojar luz sobre los elementos de su EVP que más importan.
Existe una clara tendencia a pasar del trabajo desde casa al trabajo desde cualquier lugar. Con este cambio, el mercado de talentos de TI ahora no tiene fronteras. Las personas responden de manera diferente al futuro del trabajo. Las personas de diferentes grupos de edad, regiones y niveles de antigüedad esperan cosas diferentes. Esto significa que los CIO ahora también deben tener en cuenta los impulsores segmentados de EVP para atraer y retener talento con el fin de mantener la competitividad.
Los CIO centrados en el liderazgo, la cultura y las personas que buscan atraer y retener a los mejores talentos con una EVP convincente deberían abordar la pérdida/escasez de talentos tomando la iniciativa en materia de talento de TI y asociándose con RR.HH. Reformular los componentes de la EVP adoptando el enfoque humano: diseñar para las personas, basándose en experiencias de vida y centrado en los sentimientos. Hacer que la EVP sea más adaptable captando cambios en las preferencias y respondiendo a las necesidades individuales con rapidez en función de elementos como los momentos de la carrera, la región de trabajo, la antigüedad y el nivel de experiencia, entre otros.
Gabriela Vogel es analista de VP en la práctica de liderazgo ejecutivo de negocios digitales en Gartner. Brinda orientación pragmática a los ejecutivos sobre dinámicas de la alta dirección, liderazgo eficaz en tiempos de cambio y se especializa en mejorar la eficacia del liderazgo, gestionar la política corporativa, abordar conflictos y desarrollar estrategias para abordar estos problemas.
